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工程管理の考え方 その1

 とりあえず書き散らかしてみよう。ヒントにならないかもしれないが。

まずは基本ルールを作る。
 客先の要望納期、材料調達、社内事情、処理能力。これらをどう優先して後回しにするか、それさえ決めておけば、タイムテーブルに流し込んだら一応のカタチにはなる。とにかく仕事は期日までに仕上げるのが肝心。これをどう料理するかが腕の見せ所。この基本ルールのためには、とにかく現場を良く知ることである。いかに現場がしんどいことをしているか、楽をしているかを目で耳で身体で覚えておくと、あとは頭の中で考えるだけでよくなる。

流してみる
 つくった工程を頭の中かPC上でさっくり流してみよう。どこかで躓くかもしれないが、問題が起こったらその結果起こった悪影響がいかほどだろうか。ロスをするのは時間かモノか信用か。メリットは何か、見合うだけのものが得られるか。期日内に入りきるか。あるいは無理な部分はないか。絵に描いたモチで終わらせないためには、ムダよりもムリを無くすべし。

ずらしてみる
 最適化に最適化を重ねて一部の隙も無い工程をつくったとしよう。はたしてそれを実行できるほどの能力が現場にあるのだろうか。トラブルが起こればあっという間にムリで無茶な工程に早変わりである。予言しろ、とまでは言わないがある程度の不具合を許容できるのであれば、それが望ましい。楽観よりもやや悲観的、逃げ場と救済措置があるときは心理的余裕が生まれて意外と失敗しないものである。ギリギリが続くとどんなに優秀な人間でも消耗してミスをしてしまう。

ひねってみる
 同じパターンを繰り返す事は非常に楽であるしルーチンワークによる効率化やミス低減に繋がる、とは思う。しかし現場としてはどうだろう。毎日同じ事を延々と繰り返す、勿論仕事であるんだけど、精神的技能的にはデメリットも生じるのではと。ある程度幅のある仕事であれば、それに順応する能力が求められるし、都度の注意力も必要とされる。ミスに繋がる危険性もあるので考え方次第では有るが、イレギュラーな部分を残してはどうか。勿論それを行う根拠が必要であるが、無理ではない限り、単調になるのを避けておくことも必要だと思う。リスクとの睨めっこは忘れずに。

 効率を突き詰めてゆけば大企業のようなトータルな管理システムが理想になるんだろうけど、中小企業なんて事情が様々あって綺麗にはいかないもんである。ムダがあろうが与えられた条件内でパフォーマンスを向上させるためには、現場全体の底上げを徐々にしてゆくしかない。社内に留まらず社外だって客先にだって。唯々諾々と注文を流し続けるだけじゃなく、何かしらの思惑を乗せることが出来るならばやっていくべきだろう。生物の遺伝子だって単なる記号の羅列である。その並んだ順番に意味があり効果がある、そう考えていなきゃこんな仕事やってられんでしょう。
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  1. 2010/03/01(月) 21:36:57|
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工程管理 5

生産現場は生産計画に基づいた作業指示によって日々の生産をおこなうが、製造方式や顧客との兼ね合いで進捗管理は異なってくる。ライン生産方式で同一品種を大量に流す場合や完全受注生産で客先との調整次第で納期が変わる場合など、企業や工場によって大きな違いがある。
 製造装置、製品、作業者のいずれかをベースにして計画を立案・実行・進捗状況を確認する。

 単一ライン上に全品種を乗せて完成するまで組み立てる、自動車生産ラインの場合は主ラインの組み立て予定を管理している。ライン上に乗せられるよう部品を集めてタイミングを調整、完成スケジュールを積み上げてゆく。受注状況によってライン数を増やしたり、稼働時間を変更することで生産量の変動に対応する。人員や副資材については稼動計画によって大幅に変動させる。分単位で管理している企業もあるが、少しずつの遅れが全体予定を大きく狂わせる可能性もある。個々の作業は厳重に規格化され訓練を積んだ上で行われるような体勢が必須である。

 複数ラインで類似多種品目を製造する場合、生産可能ラインが複数あれば相互の補完によって予定を調整することが可能である。ただし製造能力に対して休止期間が必ず発生するので、設備整備や実地教育等に活用しなければ固定費にムダが生じてしまう。切替作業の増大にも注意が必要である。基本的には作業者のシフトに沿った工程管理が必要である。

 受注生産品で組立製品の場合、製品毎に製番をつけて進捗管理を行うことがある。顧客の納期をもとに部品を手配して順次製品への組み込みを行ってゆく。ラインとの違いは作業を呈した状態で中断できることである。必要な人員を必要な作業に振り分けて、最終納期に間に合わせるように作業をおこなうので、進捗状況次第で投入作業量を割り振ってゆく。
  1. 2010/01/31(日) 11:16:06|
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工程管理4

生産サイクル

 大規模なプラント生産の場合は数日から数ヶ月、鉄鋼生産の高炉に到っては十数年単位で生産を行う。かたや家電等のセル生産方式では作業員が配置につけば数個単位で、最小1個単位で生産を行う。生産現場での最小の区切りはさまざまであり、扱うラインによって作業予定の組み方は千差万別ではあるが、それぞれが抱える制約条件を枷と考えるか利用するかで作業効率はもとより、現場の士気や技術水準をも左右する場合があると考える。蛇足だが、関係する人間を単なる部品として扱うか、きちんと人間として扱うかは経営方針によるが、長期的視野で見れば成長する人間として十分な経験を積ませてゆくことを大きな利益となる可能性もある。
 一品種を連続生産する期間に分けて考えてみる。

・長期稼動ライン(数ヶ月~数年)
 停止する場合はメンテナンスか計画停止の場合のみである。稼動開始したら最後、トラブルによる停止を極力防ぎ、材料投入および製品搬出を計画どおりスムーズに行うための人員配置に重点をおく必要がある。基本は単一製品の生産ラインや、原料加工ライン等であり、生産能力は設備能力とそれを維持する能力に依存する。ライン停止時間が生産量減少に直結する。単一品種を生産する専用ラインと、数種類の品種を生産するラインの場合があり、品種切り替えを要する場合は在庫量や受注量によりライン切替を行う。

・1週間単位
 月曜日から金曜日(土曜日)までの休日から次の休日までの期間、稼動しつづけるライン。月曜日朝から稼動開始して、週末にはライン停止作業および次品種への切替作業をおこなう。週の間で切替作業を行う場合でも、週末のライン停止作業は必要になるため、稼働時間単位での生産量になる。ラインの停止・再稼動に要する時間が短い場合は多品種生産であってもロスは少ないが、切替時間が掛かる場合はいかに切替回数を減らすかが鍵となる。昼夜交代制のため、ライン切替作業時の必要人員確保が必須であり、昼のみ切替を行うという制約がある場合も多い。

・1日単位
 朝の就業開始から終了するまでの1日、ラインを稼動させる場合。品種毎の切替時間や必要人員の差異がある場合は他の作業と組合わせたり、出勤シフトを変更する必要がある。生産量は稼動する日数と残業時間により調整する。昼勤のみの場合が多い。

・時間単位
 1日の間に数品種の生産を行う。少量多品種生産でも生産効率を求めたい場合は切替回数をいかに減らすかが課題となる。

・製品単位
 1製品ごとに管理タグをつけて生産する。完全少量多品種、受注生産に対応した生産方式。作業員の技術レベルや設備の柔軟性が求められるが、高付加価値・高利益率の製品の場合は在庫ロスを最小にして納期も最短にすることもできる。原材料・部品在庫管理には高レベルが要求される。
  1. 2009/05/11(月) 22:53:03|
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工程管理 3

生産予定時間の算出

 各生産要素はその種類と分量により大まかな工数が算出される。

 [ (数量) × (作業効率) ] + (作業準備時間)

 ラインや作業員数により作業効率が変化する場合は、標準作業効率を設定しておく。また合格品の数量
により完了数量が決定する場合は良品率による修正も行う必要がある。これらの要素は実際との乖離が
予想されるため、予定とのずれを事前に考慮しておくか、ある程度のズレが発生した段階で予定の修正を
行う必要がある。

〔 [ (数量) × (作業効率) / (良品率) ] + (作業準備時間) 〕 +(ロス時間)

 作業準備時間には、ライン自体の切り替え作業時間のほかに、人員交代時間、ミーティング時間、その
他作業時間等も考慮しなければならない。ラインの稼動態勢が24Hの場合でもメンテナンス期間の考慮
を、1週間毎や1日毎の稼動の場合はライン停止ロスが都度増える事となる。単純に同一品種をまとめて
生産するだけではこれらのロスを低減することにはならない。定められた工数をいかに使い切るかを考慮
することで、総合的な生産効率はわずかではあるが高める事が可能である。
  1. 2009/04/21(火) 20:29:50|
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工程管理 2

 単一ライン、仕掛品種ABCの場合で考えてみる。
1、受注した順番でラインに流す
 単純かつなんのひねりもない方法だが、個人業務として考えれば一般的ではある。
順番→
  【A1】【B1】【A2】【C1】【C2】【B2】【A3】C3】【B3】
 但し作業に必要な材料等がストックされており、納期も完了後発送が基本となる。
品種が異なる場合に切り替え作業が必要な場合では、作業ロスが多くなってしまう。

2、品種毎にまとめて生産する
 受注に期間を設けてその間の注文を品種毎に一括生産する。作業効率は格段に向上する。
順番→
  【A1】【A2】【A3】【B1】【B2】【B3】【C1】【C2】【C3】
 生産優先のため納期はライン予定に異存する。大規模製造業等では主流となる。
納入時期に融通が効かないため数ヶ月前から受注を受けて客先にて納期調整をおこなう。
あるいは社内在庫量に応じてABCの製品を補充生産する場合にもつかえる。

3、客先納期を考慮して生産する
 2に加えて客先納期を考慮した生産順にする。納期の許す限り作業効率を高めておく。
順番→
  【B1】【B2】【C1】【A1】【A2】【A3】【B3】【C2】【C3】
 出荷までの社内保管を考えると作業効率と保管効率の両面で優位性がある。
小ロット品の仕掛を減らすためには社内在庫として事前生産しておくのも手ではある。
  1. 2009/04/20(月) 20:58:23|
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